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Schnelle Konfliktlösung spart bares Geld

Burnoutprävention und Konfliktlösung von Institut Sommer

Schnelle Konfliktlösung spart bares Geld

Wie Burnout-Empfänglichkeit Konflikte schafft und eigene Handlungen „zu dummen“ macht.

Ärzte auf dem Weg zur gesunden Zusammenarbeit mit Kollegen und Mitarbeitern (Konfliktlösung als Mittel zur Hilfe).

Burnout von Ärzten und stressbedingte Erkrankungen unter den Ärzten können durch ungeklärte Konflikte im zwischenmenschlichen Miteinander entstehen. Das Schlimme dabei ist, nicht nur die Arbeitsbeziehung leidet. Auch der eigene Verstand erleidet hierbei Verluste.

Denn Konflikte tilgen Rationalität und schaffen so finanzvernichtende Realität. Im Nachhinein erkennen sich Betroffene oft in ihren Handlungen nicht wieder und sind über die Blindheit dieser erschrocken. Sie bezeichnen ihr Verhalten selbst als unüberlegt und „dumm“.

Dieser Verlust von Rationalität kostet nicht nur die eigene Gesundheit, sondern schwächt das Kapital der Praxis, der Klinik und des Krankenhauses, kurz des Arbeitsplatzes.

Dass Konflikte im Arbeitsverhältnis eng mit der täglichen Überbeanspruchung der Ärzte einhergehen, zeigt die Praxis.

Dieses Wissen ist hinlänglich bekannt. Warum bleiben dennoch Betroffene ungesund lange in den zerstörerischen und Burnout forcierenden Konflikten stecken?

Das hat seine Gründe

Kaum einer will sich mit dem Problem der zwischenmenschlichen Störung innerhalb der beruflichen Zusammenarbeit zeigen. Dabei ist ein Konflikt nichts anderes als eine Störung im zwischenmenschlichen Verhältnis. Das geschieht unabhängig von der Art der Beziehung, das heißt unabhängig, ob es sich um eine private oder berufliche Beziehung handelt. Wie diese Störung entsteht spielt später bei den Folgen keine Rolle mehr. Das verhält sich ähnlich mit dem Konflikt. Wie er entstanden ist, kann zwar später interessant sein, aber für die Behebung der Folgen ist es irrrelevant. Relevant ist ausschließlich das Erkennen des Sachverhalts, der zum Konflikt und damit auch zu den Störungen führte.

Ein sich Outen wird häufig noch als Schwäche empfunden. Die Folge ist die Tabuisierung und Aufrechterhaltung eines weit verbreiteten kräftezehrenden Phänomens.

Konflikte und die Störungen, die daraus entstehen, gehen nie von alleine. Lässt man sie wirken, zerstören sie alles und damit auch unsere Verstandes gesteuerten Verhaltensweisen. Das erklärt, weshalb Konflikte irrationale Handlungen, wie das Fertigmachen eines geschäftlich wichtigen Partners oder Vorgesetzen oder Mitarbeiters oder der rüde Umgang mit einem Patienten hervorbringen kann, auch wenn man selbst persönlich dadurch starke Nachteile in Kauf nimmt.

Von Großunternehmen lernen

Große Unternehmen fangen Konflikte anders auf, als es kleine und mittelständige Unternehmen bisher tun. Das liegt einmal an der vorhandenen Erfahrung und Größe und zum anderen auch an der Erkenntnis, dass Konfliktaufrechterhaltung sich nicht lohnt. Die meisten vermuten, es läge an den finanziellen Mitteln, die hierfür aufgebracht werden müssen. Diese Denke ist nur zur Hälfte richtig. Es gibt genauso auch kleine Unternehmen, die erkannt haben, das nicht die Intervention zur Abschaffung des Konflikts und der daraus entstandenen Störungen Geld kostet, sondern das drin bleiben.

Teambuilding als stützender und pflegender Faktor im zwischenmenschlichen Miteinander, Konfliktklärungen in Führungsetagen und zwischen den Teamleitern und Mitarbeitern, Coachings zur Behebung von Konflikt – und Mobbingpotential und auch die Facilitation (Begleitung) von Gruppenprozessen gehören schon lange zum festen Repertoire der Pflege von zwischenmenschlichen Verhältnissen in Arbeitsverhältnissen.

Das basiert auf der Erfahrung, je besser die Zusammenarbeit funktioniert, desto kräfteschonender und gesünder kann Leistung erbracht werden. Diese Strategie der Pflege und Prävention zeigt sich auch im finanziellen Gewinn des Unternehmens.

Die stress- und konfliktbedingte Zermürbung macht auch vor Ärzten keinen Halt

Es sind die praktizierenden Ärzte, die tagtäglich mit den Krankheiten ihrer Patienten konfrontiert werden und Hilfestellungen leisten. Sie erkennen, wann Krankheiten psychosomatisch werden und welche Krankheiten auf Grund von Stress entstehen und wann diese, das körperlich seelische Gleichgewicht zu zermürben beginnen.

Findet ein Konflikt auf der Arbeitsstelle keine Klärung, sei es nun in der eigenen Praxis oder auf der Arbeitsstelle im Krankenhaus oder in der Klinik oder im pharmazeutischen Unternehmen, dann zermürbt dieser Konflikt auch den Arzt.

Die Burnout-Rate unter Ärzten steigt an. In Stresskreisläufen wird immer auch die Kommunikation untereinander in Mitleidenschaft gezogen. Das kann auch erklären, warum gerade die Konflikte unter Ärzten prozentual anzusteigen scheinen.

Stress schafft den Boden für Konflikte. Stress lässt den Aggressionslevel und damit auch die Irrrationalität wachsen.

Und doch wird unter Ärzten ein vorhandener Konflikt lieber unterdrückt, ignoriert und übergangen, als ihn am Schopf zu packen und zu lösen. Die Folge ist, der Konflikt produziert am laufenden Meter Störungen, die sich kontinuierlich in die Arbeitsstelle hineinarbeiten und gleich eines Virus, gesunde Kommunikation Flächen greifend vergiftet. Und damit wird das Stresspotential weiter gesteigert. Das Klima für das potentielle Burnout wird geschaffen.

Die Darstellung eines (Sach-)Konfliktes innerhalb einer Praxisgemeinschaft zeigt das:

Frau Dr. B. ist in ihrem Erscheinungsbild eine äußerst sympathische Ärztin. Man sieht und merkt ihr aber den Stress und die fehlenden Erholungszeiten an. Ihre Sprache erscheint hektisch und ruhelos. Sie arbeitet ohne Unterlass und hat schon seit über 1 ½ Jahren abends heftige Probleme mit dem Entspannen und Einschlafen.

Ihre Praxis läuft zwar überwiegend gut, nur sind für sie alleine die Kosten zu hoch und das Patientenaufkommen nicht zu schaffen. Auch fehlen ihr Vertretungszeiten und die Beruhigung, einfach mal in den Urlaub zu gehen, während ihre Praxis weiterläuft. Deshalb ist sie immer wieder auf der Suche nach einem zweiten Arzt für ihre Praxis, trotzdem sie in der Vergangenheit viel Ärger mit all ihren Partnern hatte.

Die Praxis ist als Praxisgemeinschaft aufgebaut und konzipiert worden. Frau Dr. B. hat es schon mit weiblichen und auch männlichen Kollegen als kooperierende Partner probiert. Liest man in den Büchern dieser Praxis nach, so fällt auf, dass Frau Dr. B. seit über 15 Jahren in der Praxis ist, nur der zweite Platz wechselt spätestens nach vier Jahren.

Überwiegend bleiben ihre Partner nicht länger als zwei Jahre. Frau Dr. B. berichtet, dass keiner Ihrer Partner den Sprung in ihre erfolgreich laufende Praxis schaffte. Das gemeinsame Wartezimmer sei zwar meistens voll, nur gehörten die meisten dieser Patienten zu ihr. Immer wieder kommt es vor, dass sie von ihren Patienten nach Gründen gefragt wird, warum denn keiner ihrer Kollegen bleibt? Auch empfindet man den jeweiligen Partner oft als unfreundlich und gereizt.

Alleine der Zustand der ungleichen Patientenanzahl führt noch im ersten halben Jahr zu einer äußerst unangenehmen Atmosphäre zwischen Frau Dr. B. und dem/der Neuen. Je nach Partner trägt sich der Konflikt unterschiedlich aus.

„Von Anbrüllen und Beschimpfungen vor dem gefüllten Wartezimmer, gestreuten Verleumdungen und Schlechtgerede vor ihrem Praxisteam, einem rüdem Umgangston gegenüber ihrem Praxispersonal, ein unfreundlicher Umgang mit ihren Patienten, ein monatelanges Ausbleiben der vereinbarten Kostenzahlung bis hin zu Drohbriefen des Praxispartners habe sie schon alles erlebt.“ fasst Frau Dr. B. die Erfahrungen zusammen. „Meine Patienten um des Friedens Willens abzugeben sehe sie nicht ein. Vor lauter Arbeit und Konflikten hätte sie kaum noch Kraft ihren Alltag in der Praxis souverän zu managen. Auch habe sie keine Geduld und Kraft mehr auf die Probleme ihrer Partner einzugehen.“

Störungen können Krankheiten hervorrufen

Der Prozentanteil der Krisen, die im Zusammenhang mit geschäftlichen Partnern auftauchen, ist hoch.

Man geht in Fachkreisen davon aus, dass rund 50 Prozent der Betroffenen auch gesundheitliche Störungen haben. Sie leiden und entwickeln Symptome wie Migräne, Asthma, Hörsturz, Magenübersäuerung und Herzinfarkt. Oft werden diese Symptome nicht mit dem Konflikt in Zusammenhang gebracht.

Immer wirkt sich der Konflikt auch auf das Arbeitsklima aus. Damit tritt das Problem nach außen, – im Falle einer Praxis-, zu den Patienten. Das gilt auch dann, wenn die aus dem Konflikt entstandenen Störungen innen totgeschwiegen oder übergangen werden.

Bei den Betroffenen im oben genannten Beispiel zeigt sich zu einem das Störungsbild einer gespaltenen Praxis.

„Meine und deine Patienten“, Ungleichbehandlung der Patienten durch die Mitarbeiter der jeweiligen Partner und Autoritätskonflikte zwischen den Mitarbeitern sind nur einige Beispiele für das „Etikett einer gespaltenen Praxis“. Hier wird der Konflikt zum Kostenfaktor für die gesamte Praxis, egal ob es sich um eine Praxisgemeinschaft oder um eine Gemeinschaftspraxis handelt. Auf Dauer macht das krank, entweder Teile des Personals oder zumindest einen der kooperierenden Ärzte erkrankt ernsthafter.

In Kliniken finden ähnliche Konflikte zwischen Kollegen statt, nur dass hier hierarchische Konflikte stärker hervortreten und das Störungsbild beeinflussen.

Unterscheiden Sie zwischen Konflikt und Störung!

Das Problem ist, viele Schlichtungs- und Verhandlungsprozesse führen zu Ergebnissen, die die vorhandene Störung nicht mit aufgreift. Verhandelt wird auf der Sachebene, oft ohne den Sachverhalt wirklich zu erkennen. Schlimm wird es, wenn der Konflikt „psychologisiert“ und damit am Verhalten einzelner festgemacht wird. Der Konflikt wird immer persönlicher ohne ihn endlich aufzulösen und damit ihn von allen Emotionen zu befreien. Die zwischenmenschliche Störung, die entstanden ist bleibt in den meisten Fällen unbeachtet, denn es wird sich ja bemüht, sachlich zu bleiben. Dabei gehört die zwischenmenschliche Ebene sachlich aufgeräumt.

Zu häufig habe ich in der Funktion des Coaches mitbekommen, dass auch diese zwischenmenschliche Ebene psychologisiert und damit zum persönlichen Manko erklärt wird.

Nur leider verschwinden Störungen nie von alleine. Das ist eine goldene Regel, die aus dem Krisenmanagement stammt. Man muss Störungen entstören.

Im Fall von Frau Dr. B. zieht sich die Störung durch die Jahre. Tritt ein Arzt als Partner in die Praxis mit ein, erbt er oder sie sofort das Problem. Die Aggression, die Frau Dr. B. immer wieder erntet, ist lediglich ein Symptom der vorhandenen Störung. Frau Dr. B. ist die Störungsübermittlerin und je länger dieser Zustand bleibt, desto mehr wird sie als Person zur Störung, trotzdem sie alles tut, um die Arbeit gut zu machen.

Die Störung sitzt nun tiefer, als der Sachverhalt. Klärt man „nur“ den Sachverhalt, geht die Störung nicht. Sie bleibt Bestandteil des Verhaltens von Frau Dr. B. und trägt sich somit weiter. Im Falle von Frau Dr. B. führt diese geradewegs in Richtung Burnout.

Der Sachkonflikt wird ebenso nicht gesehen. Frau Dr. B. dachte zu keinem Zeitpunkt daran, dass die fehlende unterschiedliche Spezialisierung beider Partner der erste Schritt in Richtung Erfolgsgemeinschaft führt. Und gerade das sollte eine beruflich bedingte Gemeinschaft darstellen.

Auch sah sie nicht, dass nicht die Psychologisierung ihrer Partner hilft, den Konflikt als Störungsproduzenten auszuschalten. Kurz gesagt, sie interpretierte die Situation in Richtung Unvermögen der anderen und damit blieb die sachliche Veränderung der Rahmenbedingungen der Praxis aus. Auch keiner ihrer Partner erkannte das Sachproblem.

Das ist kein Wunder, sondern äußerst normal. Je mehr man selbst betroffen ist, desto mehr sieht man den Grund der Betroffenheit nicht mehr selbst.

Emotionen sind stärker als der Intellekt

Der Volksmund sagt nicht von ungefähr, Konflikte machen blind. Sitz man einmal in der Mühle drin, so zeigen einem vielleicht noch, sofern man das überhaupt zulässt, die Reaktionen Dritter, was eigentlich los ist. Ändern tut man es allerdings nicht, es sei denn, es tut irgendwann mal so „dolle“ weh, dass man fast nicht mehr anders kann oder eben an den Konfliktfolgen, langsam aber stetig immer mehr „kaputt geht“.

An dieser Stelle sind wir als Betroffene schon lange nicht mehr „Herr“ unseres Verstands.

 

Eine Strategie für den Arbeitsalltag ist gefragt

Ob aus der Position eines Vorgesetzten oder aus der Position eines Partners oder Kollegen, übernehmen Sie selbst Verantwortung für das störungsfreie Miteinander.

Folgen Sie dieser Prämisse, dann haben Sie schon viel gewonnen; Burnout-Prävention betrieben und (Selbst-)Führung übernommen.

Damit Sie Arbeitsbeziehungen erfolgreicher gestalten können, brauchen Sie eine alltagsresistente Strategie, die Ihre Kooperations- bzw. Arbeitsbeziehung mit Erfolgsmechanismen ausstattet.

Sind Sie in der Rolle eines Vorgesetzten, dann achten Sie auf ein störungsfreies Miteinander ihrer Mitarbeiter. Pflegen Sie dieses. Teambuilding hilft die Verlässlichkeit untereinander sachdienlich zu stärken. Ein gemeinsam erlebter Event schweißt zusammen. Konfliktklärungen einsetzen, wenn die Dynamik zeigt, hier werden Störungen produziert. Mobbing darf und soll auf keiner Ebene gestattet werden.

Auf der Kooperationsebene sollten Sie, falls Sie selbst mit betroffen sind, schnell die Beziehung entstören lassen, sobald sich auf der Seite des Partners oder auf ihrer Seite geschäftsfeindliches Verhalten zeigen. Damit hat der Verlust von Rationalität schon eingesetzt und von alleine hört diese Zerstörung in der Regel nicht auf oder eben zu spät, nämlich dann, wenn die Zerstörung schon geschäftsschädigend gegriffen hat.

Als Mitarbeiter helfen sachdienliche Hinweise, zum Beispiel über die Beobachtung der Folgen des Konflikts. So können Sie auch Ihrem Chef und Vorgesetzten auf einer unpersönlichen Weise zeigen, hier besteht Handlungsbedarf, selbst dann, wenn Ihr Chef Teil des Konflikts ist.

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